私域發(fā)展到今天，已經(jīng)呈現(xiàn)出向全行業(yè)、全業(yè)態(tài)擴張的趨勢。商家趨利，作為與自身發(fā)展息息相關的行業(yè)風口，人人都想分一杯羹，尤其是行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一批從私域獲利并形成一套行業(yè)通用打法的新銳品牌，受其影響全行業(yè)掀起一波又一波的私域浪潮。

前不久艾客舉辦了一場線上萬人峰會，邀請到了西貝的會員運營&數(shù)字化運營負責人劉瑞琦，他表示：“對于線下連鎖行業(yè)來說，最大的浪費就是試錯?！边@也是很多線下連鎖品牌的痛點所在，“船大難掉頭”讓他們想入局私域，但又止步于私域門前。

而西貝作為線下連鎖品牌，卻憑借私域，在去年疫情期間，實現(xiàn)了逆勢增長。據(jù)了解，西貝當時有200W的付費會員，貢獻了40%以上的堂食比例，年人均復購的次數(shù)也比普通用戶高出一倍以上。

想知道西貝搭建私域架構(gòu)的全盤規(guī)劃嗎？那就快來跟小艾看看吧，Enjoy：

我叫劉瑞琦，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身，在西貝負責會員運營和數(shù)字化運營。今天以線上的方式跟大家做個溝通和交流，也把我這段時間關于連鎖行業(yè)新消費、新零售的一些想法跟大家做一個分享。

我會分兩塊來講：

一是會員運營：主要是做會員分級、付費會員、聯(lián)合會員這塊；

二是數(shù)字化運營：主要做線下門店的會員系統(tǒng)。包括跟顧客相關的掃碼點餐、在線點餐、掃碼結(jié)賬等，還有就是社群管理工具類的建設，偏向于SCRM的建設。

隨著疫情的發(fā)展，線下連鎖行業(yè)或者餐飲行業(yè)也面臨一個新的消費升級。3.0時代有幾個特點：線上和線下結(jié)合、到店和到家結(jié)合、餐飲和零售結(jié)合。

Q1

我們聽說西貝有200萬的 Vip付費會員，占到總用戶的10%，通過運營這10%的用戶創(chuàng)造了40%以上的門店收入，請劉總跟我們分享一下運營這些超級用戶的秘訣是什么？

我負責整個會員體系的搭建，包括付費用戶的產(chǎn)品和權益的規(guī)劃設計。那連鎖門店在設計付費會員產(chǎn)品時，運營人員的終極思考是什么？

主要是從兩個方面來思考：第一個是超級用戶邏輯，第二個是超級門店邏輯。

先說第一個超級用戶思維，超級用戶思維是依據(jù)存量業(yè)務去做。做好存量業(yè)務，首先你要有很強的數(shù)字化能力抓取消費信息，知道哪些是你的超級用戶；其次你要通過用戶的歷史數(shù)據(jù)，確認他是高頻用戶，再設計相應的會員權益產(chǎn)品。

我們有200多萬的付費VIP，設計付費VIP權益時思考的邏輯是什么？核心就是要為存量業(yè)務做鋪墊。

那存量業(yè)務是什么？比如我們的堂食業(yè)務，這些299權益的設計都是圍繞堂食業(yè)務去做的。

我們設計存量業(yè)務的邏輯有兩個：一個是在原有的業(yè)務下做提頻；另一個是要考慮權益交付時用戶有沒有超值享受到權益，因為權益最終是由門店的小伙伴交付給顧客的，不是由總部直接交付的。

優(yōu)惠券、消費送積分，這些特權都是圍繞線下的存量業(yè)務去做的。我們需要去計算：假設用戶之前一年消費5次，我通過設計一些權益，讓用戶可以消費6次、7次甚至更多，并且這樣一個交付結(jié)果能讓用戶在會員的交互期達到預期的收益。比如：設計一個299的卡，但這個卡的價值會讓用戶享受到可能原本要花費500塊才能實現(xiàn)的價值。

在權益設計的時候，你設計的場景在存量這個環(huán)境下都能夠很好地輸出，用戶的感知會比較強。

另外在設計權益整體交付時，要進行數(shù)據(jù)測算，簡單來說就是100萬用戶中有百分之多少是完全使用權益，有百分之多少是部分使用權益。

客戶完全使用權益，表示他已經(jīng)對這個體系非常熟悉了，這類客戶我們不用擔心。那要對部分使用的客戶做什么呢？我們可以通過到店服務、線上觸達的方式，包括公眾號推文、短信告知等等，去做用戶權益的提醒。

這個過程中，我們所做的事情都是為了讓顧客不受損失，讓用戶充分享受他所有的權益，然后由原來消費5次，現(xiàn)在往消費7次上去做消費提頻的轉(zhuǎn)變。

超級用戶會給門店帶來什么呢？

這里面有個算賬的邏輯，也就是說門店自然客流有一個相對穩(wěn)定的頻次，每天只要開業(yè)就會有固定的自然客流，我把他看做成本，而超級用戶能多來一次對我來說都是增量。

有一個比較理想的設計：

第一，著眼點是在存量業(yè)務上提升消費頻次；

第二，在設計權益的時候，要做一個包括線上和線下的統(tǒng)一交互整體，讓用戶覺得超值；

第三，從公司經(jīng)營層面來看，把超級用戶當做增量業(yè)務。通過搭建私域體系，加強與用戶的鏈接，提升用戶對品牌的信任度，促進多次消費。

對于連鎖門店來說，平均自然客戶流是可以測算的，但如何把自然客戶流轉(zhuǎn)化為超級用戶是需要品牌去介入的，比如：提高對用戶的服務、在私域里更直接的觸達客戶等等。作為運營人員要考慮后面的運營難度，還有運營粘性大小和比例的問題。

第二個是超級門店思維。在疫情期間，西貝受到了很大的沖擊。其實不僅是西貝，整個連鎖行業(yè)都受到了沖擊，那西貝為什么能夠快速恢復呢？這就得益于我們之前做的一些工作成果，比如超級門店。

因為門店是連鎖行業(yè)最重要的資源和最主要的交互場景，我們所有的用戶幾乎都來自于門店。

接下來，我從兩個維度去說門店的打造：

第一個維度是門店吸取流量的范圍，它可以通過門店的自然客流，通過一些數(shù)字化的手段，包括我之前提到的在線點餐、掃碼點餐、掃碼結(jié)賬等方式，把用戶從線下吸引到線上來。

第二個維度是運營，我們打造了一個線下門店的流量入口，這個是超級門店的重要組成部分。

我們有實體門店，然后又建了一個商城型的虛擬門店，這個虛擬門店就是一個增量業(yè)務。在這里稍微跟大家解釋一下，我們在做線上門店的私域運營時，推出了一個新品叫賈國龍功夫菜。大家可以理解為是一個半成品的菜，我們的廚師去加工，然后用戶可以直接線上下單，配送到家。

我們的線上門店都是分開的，由門店員工自行運營，且它不受門店服務時間、服務時長、服務人力和服務空間的限制，它可以做用戶離店的服務。

營業(yè)期間我有到店服務，非營業(yè)期間我有到家或者說線上的業(yè)務，這種線下實體店和線上虛擬門店共同經(jīng)營的方式，改變了門店的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。

我認為這是連鎖行業(yè)后面要做消費升級的一個重要部分，門店可以通過新的產(chǎn)品和新的營銷方式，實現(xiàn)了24小時營業(yè)。

總結(jié)一下這兩個運營方向：一是把超級用戶當做核心增量；二是拆解門店經(jīng)營結(jié)構(gòu)，采用實體店加線上店的模式，讓門店營收可以更好的增長，門店只要營收好，利潤率就會非常好。

Q2

從西貝的整個私域的布局來看，你覺得重要的板塊應該由誰負責呢？

我先大體介紹一下西貝的用戶構(gòu)成：截止到現(xiàn)在西貝已經(jīng)有3000多萬會員，付費會員有將近300萬而且還在增長中；社群和微信、企信好友數(shù)將近有100萬；公眾號粉絲有1200多萬。

基于用戶的構(gòu)成，運營上我們分成了總體運營、開卡用戶運營、公眾號粉絲運營幾個不同的板塊，最終輸出策略由總部統(tǒng)一運營。

這樣做的好處是輸出的內(nèi)容質(zhì)量可控，因為內(nèi)容影響面比較大，所以它要有普適性。總部的工作可以總結(jié)成三個方面：

第一個方面是內(nèi)容：

總部專門成立了一個內(nèi)容生產(chǎn)組，組里有文案、有設計。他們首先是針對門店服務生產(chǎn)內(nèi)容，其次是各個觸點的客戶權益通知，以及積分兌換商城等新應用，讓我們的用戶更好地使用和享受到我們提供的優(yōu)質(zhì)服務以及對應的權益，比如說由總部發(fā)起和運營的周二會員日等。

內(nèi)容運營這部分更適用于連鎖品牌擴大規(guī)模，舉個例子，最近我們的月餅上線了，如何吸引更多的客戶來買呢？我們首先要通過內(nèi)容的種草和品牌宣傳服務，告訴大家這款月餅的特點。比如這個產(chǎn)品我們做了14年，年年被賣爆，今年主打的是燕麥味的純手工月餅，餅皮中加入西貝特有內(nèi)蒙古武川有機裸燕麥、粘小麥胚芽，粗糧多多，健康營養(yǎng)。另外我們還設計了一個50積分兌換一張優(yōu)惠券的活動，這樣就是把用戶權益和品牌宣傳做了結(jié)合。

第二個方面是加好友：不是所有到門店的人，我都會把他轉(zhuǎn)成好友，我們會加重要的超級用戶，也就是有儲值或者買過會員卡的用戶。目前西貝有200多萬的付費會員，其中轉(zhuǎn)化為微信好友的將近40萬人，我們會在私域里跟這群客戶保持聯(lián)系。

第三方面是社群：我們有外賣群、親子活動群、美食愛好者群，甚至還有一些媽媽群，不同的社群會有不同的運營方式?？偨Y(jié)來說，大規(guī)模的平臺會員統(tǒng)一運營，以及公眾號粉絲運營，交給總部統(tǒng)一管理；而我們的超級用戶，則是由門店人員運營的，因為門店有獨特的場景，員工能見到客戶，當場就能做深度服務。即使客戶無法到店，我們也有到家的服務。

至于社群的運營，我們根據(jù)活動的實際情況進行配合。比如說親子活動，因為需要現(xiàn)場參與，所以由總部和門店同時運營。而像微信外賣群以及美食愛好者聯(lián)盟群，直接交由由總部統(tǒng)一運營即可。

綜合運營場景來看，沒有一個方法能吃掉你所有的用戶，所以要用不同的方法去考量不同的業(yè)務類型。

門店是承接不了大量用戶的，他要做的是精準的部分，也就是前面所說的超級用戶。每一家門店只做對應經(jīng)常來消費的超級用戶，針對這部分用戶展開到店/離店的深度服務和運營。

Q3

你們是怎樣通過工具去賦能會員運營跟私域增長的？

如果要通過運營工具賦能整個私域運營和會員運營，你的思考原點應該是工具在里面究竟起什么樣的作用？

在我看來，針對連鎖行業(yè)，有兩個點非常重要：一個是讓用戶在線，另一個是讓組織在線。

先講第一點：用戶在線。我們核心考量的一個點就是讓面對用戶的人，第一時間了解顧客的特點，也就是標簽管理。

當用戶到我們的細分門店去消費，通過在線點餐或者其他方式進入我們的系統(tǒng)以后，我們的店長以及服務人員能不能第一時間知道這個用戶是老顧客還是新顧客，他有沒有參加過我們其它的活動？他有什么樣的禁忌？我們可以給他打個備注，比如不吃香菜、特別喜歡吃羊肉等，方便員工針對性進行線下場景的服務，而且這個服務不會給其他人帶來不適。因為我可能會跟這個用戶說：“你好，你是我們家老會員了，我看你以前一直在廣州消費，你是不是來北京出差了？”這樣的交互對大家來說，都會感覺很舒服，他能感受到西貝很在意他，這樣彼此的距離拉近了，多次成交是自然而然的事情。

其次，無論用戶是通過哪個渠道加進來我的私域池，這些行為都會生成一個會員信息頁面，我們會再根據(jù)這些標簽去推送不一樣的內(nèi)容。

因此，我們要讓各個業(yè)務線的員工，無論是線下的、線上運營公眾號的、線上加好友的、線上做社群的，都知道用戶是誰，然后根據(jù)這個基礎信息，采用不同的策略，針對性地服務我們的用戶。

關于用戶在線板塊的運營，賈總給過我們一個最高指示：“有求必應，無事不擾。”

接下來講第二點：組織在線。

首先是總引領的組織在線。因為連鎖行業(yè)有個特點，在組織架構(gòu)上有總部、區(qū)域、門店之分，而且分布在不同的城市和地區(qū)，這就會牽扯到菜價、人群特點的不同，產(chǎn)品的價格也就不同，舉辦的促銷打折等活動也會不一樣。

因此我們在做運營的時候，就要針對不同地區(qū)、不同門店、不同價格、不同用戶做一個區(qū)分，做這個區(qū)分的發(fā)起者是誰？是一個組織，最終我需要它去鏈接所有的顧客。這就是“組織在線”。

比如：10月5號，西貝在上海市舉辦了一個活動，這個活動跟其它區(qū)域的門店沒有關系，我們只在上海發(fā)起，但上海有好幾家分公司，大家的結(jié)構(gòu)不一樣，我怎么去統(tǒng)一管理這些門店？讓門店輸出的內(nèi)容不偏差不走樣，這就需要我的組織在線了。在發(fā)布這個任務的時候，有指向性地按照門店、區(qū)域的特性，去發(fā)布這些用戶接收到的信息。

其次，我們在做組織在線的時候，要做到“過程可追蹤。”誰發(fā)送這個消息，誰沒有發(fā)送這個消息，誰發(fā)送給多少用戶，這些過程全部都要能追蹤到，尤其是當消息中包含報名、購買等信息時，更要加強追蹤。

比如：我們發(fā)起了一個親子活動的招募，a門店發(fā)了50個人產(chǎn)生了一個報名，那么你要知道，發(fā)的這50個人，是不是他的全量數(shù)？如果他的全量數(shù)是100個人，他為什么只發(fā)了50個？

作為管理方我們需要了解，這個過程中門店有沒有執(zhí)行對應的任務，執(zhí)行的結(jié)果和程度是怎樣的？

特別是連鎖行業(yè)，我們一方面要有用戶思維，另一方面要有組織管理思維。

我們連鎖行業(yè)做數(shù)字化的終極思考，就是要把數(shù)字化能力賦能給每個面對顧客的人。

最后，在所有運營過程中，跟顧客產(chǎn)生溝通鏈接的組織，能不能更好地利用數(shù)字化工具。

在這個場景下，你要考量給他們提供什么樣的工具方法、數(shù)據(jù)標簽、營銷活動、資源等，如何去進行跨部門、跨門店、跨城市的協(xié)調(diào)與合作。

我認為數(shù)字化最終的呈現(xiàn)形式就是助力會員運營和門店運營，但這中間的環(huán)節(jié)、鏈路怎么走呢？我剛才說的最終環(huán)節(jié)是到顧客，但中間是有環(huán)節(jié)的，它是逐步發(fā)布出去的。

你在管理層面上要是做一個考量，因為這是連鎖行業(yè)，我們要考慮組織能否穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)下去，要考慮如何讓每個人員都能無差別地知道這次活動的目的意義，或者說要達到的一個效果，然后實時跟蹤。

把這套sop流程做完，讓門店人員掌握數(shù)字化的能力，并且很好地服務他的超級用戶、他的社群。

Q4

連鎖品牌怎樣做門店中心化運營？

首先，我們門店是有專屬人員的，叫做美食顧問。簡單介紹一下我們的美食顧問，月薪8000~10000，他原本就有門店服務能力以及線上鏈接客戶的能力。目前我們的美食顧問團隊平均學歷是本科，因為消費者的素質(zhì)或者說整個社會的消費結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，因此我們對應的服務能力也需要提升。

我們在人的場景打造里面做了很大的投入，現(xiàn)在我們?nèi)珖?00多家門店有1000多名美食顧問在崗，他們主要是做跟顧客線上線下溝通這個重要環(huán)節(jié)。

如果一個門店有三個美食顧問，我們會讓這三個人優(yōu)先掌握數(shù)字化工具，更好地服務顧客，然后通過他們把門店的水平帶上來，讓更多人掌握這種能力。

其次，在打造超級門店的時候，我們有線上營收和線下營收，線上營收的這部分利潤也要分配到門店中，核心原則是我們的用戶絕大多數(shù)都來自于門店。

作為總部人員，要形成一個循環(huán)：用戶來自于門店，我通過數(shù)字化包裝，讓門店的人員更好地服務顧客。

此外，我們說的1200萬粉絲、3000萬會員，他在線上的其他消費也要統(tǒng)一分配給門店，總部的角色只是幫門店代運營。

我們總部人員不要貪功，今天我管理100萬社群，做了1000萬的營收，這不是你個人的功勞。因為這些用戶來自于門店，將來他產(chǎn)生的業(yè)績也會回饋于門店，這樣才能形成一個良性的循環(huán)，用戶才會源源不斷的來，我們才能把這個事情做得更大，才能形成超級門店的體系。

Q5

怎樣搭建激勵機制刺激導購加粉？

從整個私域來講，搭建激勵機制一定是協(xié)同組織一起做的，這里有兩個維度：

第一個維度是每個崗位的職責分配。總部人員做麻煩的事情，比如定規(guī)則定制度、選擇工具和方法，然后由策略組去執(zhí)行。

門店不需要做太多東西，他只負責執(zhí)行兩個事情：一是把顧客從線下拉到線上，這是一個非常重要的指標；二是積極跟顧客產(chǎn)生鏈接。

總部基本上就是圍繞這兩個層面做規(guī)劃，因為從長效性來看，我們的美食顧問、高級服務人員掌握加粉、留存能力需要一個過程。不是說今天給他2000個好友，他就能維護得住，他需要從1-10-100，這樣一個循序漸進的過程。

從這個層面來講的話，我們目前定的基本原則就是“只做最低要求，不做最高要求”，這部分和工資掛鉤。

工資分為兩個部分：固定部分和激勵部分。

第一是固定部分，他完成每天的加好友指標，我就會按照工資水平給他發(fā)放，如果沒到對應的數(shù)目，他就需要反饋原因給我。

第二是激勵部分，他加完好友后，通過跟客戶鏈接產(chǎn)生了新的營收，這個就是增量業(yè)務，我會根據(jù)比例發(fā)放增量業(yè)務的提成。這個提成制度是有梯次的，到了一定階段，他會有一個更好的收入。

第二個維度是績效的制定不能完全由總部一錘定音。總部人員制定績效的時候，要考量到這個人不是歸總部直管的，而是要跟城市負責人、門店負責人一起協(xié)商這個事情，大家在一個共識的水平面上，把門店人員、服務人員該得的利潤，以及其他的營收都算好。

大原則上是我們制定一個標準的管理規(guī)范，再根據(jù)門店實際情況略做調(diào)整，最終達成共識。無論是總部層面、城市經(jīng)理層面，還是門店執(zhí)行層面，上下統(tǒng)一地把事情執(zhí)行下去，并且通過工具、方法進行落地。

我覺得通過這種方式，能夠不斷地讓我們的一線人員掌握數(shù)字化的能力，他的動作指令相對簡單，他的經(jīng)驗不斷積累，并且有穩(wěn)定的收入。

Q6

線下連鎖行業(yè)怎樣建立線上的貨品結(jié)構(gòu)？

線下連鎖行業(yè)在打造線上貨品結(jié)構(gòu)時，要做三個考量：

第一個是核心價值的考量。嚴格把控食材品質(zhì)，是我們生存發(fā)展的第一原則，因此大家對西貝整個供應鏈的食材是比較認可的。比如西貝的羊肉串比較受歡迎，是因為我們的羊肉品質(zhì)好。

基于此，我們做了第一層級的思考，把羊肉串的原材料賣給客戶；第二層級，我們又思考能不能把原材料加工一下做成羊蝎子，而不是做羊肉串，也就是讓我的線上業(yè)務跟線下堂食業(yè)務產(chǎn)生關聯(lián)，但不產(chǎn)生沖突。

第二個是貨品長期還是短期的售賣考量。因為大家在做線上化或者叫數(shù)字化的營銷模式突破時，基本上都要考慮一個投入產(chǎn)出比。比如做月餅，我是做一波月餅，在中秋節(jié)前交付給客戶，只做單個節(jié)點，還是持續(xù)的向用戶輸出呢？這是需要根據(jù)市場需求去判斷的。

第三個是核心能力的考量。西貝一直的價值主張是給客戶提供一個解決方案，也就是通過研發(fā)各種半成品的產(chǎn)品、搭配各種美食套餐，給客戶輸出一個餐飲的方案，而不是一件產(chǎn)品。

如果大家對西貝比較了解的話，就是發(fā)現(xiàn)我們偶爾也會做一些零食產(chǎn)品，這些零食產(chǎn)品主要是為了和主打產(chǎn)品做一個配套。比如我們在點菜的時候選擇米飯還是饅頭，我們提供一個配套的選擇，用輔助的產(chǎn)品，讓大家形成一個SKU的概念。

像我們在疫情期間推出的羊蝎子，因為簡單易加工，味道也不錯，很快就賣脫銷了。我們之前舉辦廚藝大賽，研發(fā)出來的湯料也非常受大眾歡迎。

連鎖行業(yè)中最大的一個浪費就是試錯，因為船大難調(diào)頭，所以在做這個事情之前要做一些終極思考，包括公司的價值主張、是不是長期項目、對公司的核心價值有沒有提升？只有這樣，我們整個線上的運營才能和線下打好配合，才能通過良好的私域運營產(chǎn)生穩(wěn)定的增長。